Retroalimentación en el trabajo, el reto de los líderes

Elizaveta Hodireva

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Establecer relaciones que les permitan desarrollar empatía y afianzar el proceso de feedback en los equipos de trabajo no son las mayores preocupaciones de los líderes organizacionales chilenos. Así lo reveló un estudio realizado a nivel Latinoamericano por nuestra organización, en el que se le pidió a distintos trabajadores que evaluaran a los ejecutivos senior que los lideran.

Según los datos recopilados el 65% de los encuestados en empresas nacionales señaló que la mayor falla de sus líderes es la falta de empatía. En tanto, el 58% respondió que el gran problema es la falta de comunicación, sumado al 42% que demanda mayor feedback por parte de sus jefes.

Esto tiene que ver con el tipo de perfil del chileno, que se caracteriza por estar enfocado en los resultados y en el hacer, crear y ejecutar procesos con facilidad, lo que le permite tener organizaciones estructuradas y ordenadas. Sin embargo, con ese enfoque, descuida los temas más blandos como el establecer relaciones que les permitan tener empatía y en el que el proceso de retroalimentación sea algo natural.

Esta práctica es una de las conversaciones, tal vez, más importante que un líder debe poder manejar de manera efectiva. Lo primero que debe conocer es el momento por el que pasa cada persona de su equipo o de su compañía.

No solo se da feed back cuando las cosas van mal, por el contrario, siempre es necesario conocer tanto lo que se hace bien como lo que se debe mejorar. Todo esto en miras de llevar al equipo a cumplir sus objetivos sin perder la motivación.

Es importante observar algunas situaciones que se repiten. Veamos.

a) Tengo una persona en mi equipo que siempre llega a los resultados, pero su actitud no es la que la compañía busca. En este caso debemos intentar traer a esta persona a la cultura de la compañía, lo cual empieza con una reunión de retroalimentación donde se debe dejar claro que, si bien sus resultados son positivos y la compañía lo agradece, el o ella debería ser quien empuje a otros colaboradores a llegar al objetivo y eso se logra con trabajo en equipo, una buena actitud frente al negocio y dando ejemplo en todo sentido para que los demás quieran seguirlo.

b) Tengo una persona que tiene una buena actitud y disposición, pero no llega a los resultados. En este caso debemos tener una reunión de feed back donde se deje claro que la compañía cuenta con él o ella para algo más grande en la empresa, y por eso los resultados se deben revertir rápidamente, enfocándose en las falencias técnicas que esta persona pueda tener, por lo general este caso se soluciona rápidamente con capacitación y formación. De esta reunión debería salir un plan de acción con tareas puntuales.

c) Tengo una persona que tiene una buena actitud, disposición y además tiene buenos resultados. En este caso la reunión de retroalimentación se debe enfocar en lo que motiva a la persona, la compañía debería estar dispuesta a retenerlo/a en cualquier momento, pero mejor si conocemos que hace feliz a este empleado. Existen pruebas que miden las motivaciones de las personas, así sabremos si invertimos en capacitación, reconocimiento en público, plan de carrera, un bono por cumplimiento de resultados, beneficios no salariales, etc.

d) Tengo una persona que no tiene una buena actitud, tampoco disposición y sus resultados no son buenos. Esta es tal vez la reunión de retroalimentación más difícil y por lo tanto con la que debemos ser más cuidadosos.

Por lo general, antes de esto existe una reunión entre líderes de la compañía para confirmar si la empresa tiene los recursos y el tiempo necesarios para formar a esta persona, tanto en lo técnico como en lo comportamental /cultural.

Si la compañía decide dar un voto de confianza y formar a la persona, se debe dar el feed back bajo compromisos y con un plan de acción claro y medible.

En caso que la compañía decida que no continúa con el/ella, el feed back debería darse acompañado de gestión humana, informar a la persona por qué no continúa y apoyarlo en su proceso de transición poniendo a su disposición un programa  de outplacement. 

Cualquiera de estos escenario significan un reto de comunicación que puede perjudicar o beneficiar directamente la compañía. Por eso es importante que el líder conozca a profundidad a su equipo y, a partir de allí, guíe las conversaciones en miras del crecimiento.