Choque de trenes, y también de culturas

El pasado 20 de junio, cerca de San Bernardo, se produjo un choque frontal entre un tren de carga y un tren de pasajeros (en pruebas). Dos personas -tripulantes del tren de carga- murieron, otras 9 resultaron heridas, una de ellos de consideración; y naturalmente se puso en duda la seguridad de la operación de los ferrocarriles en Chile. A la fecha se encuentra en desarrollo una investigación penal y una investigación externa encargada por el Ministerio de Transportes.

Si bien las causas directas ya han sido imputadas al controlador de tráfico y al maquinista que conducía el tren en pruebas, falta por dilucidar otras responsabilidades más amplias que permitieron o facilitaron que este accidente sucediera. Como introducción general, las personas encargadas de la administración de las empresas y sus estilos, crean, afectan y dan forma a un cierto modo de hacer las cosas. Esta dimensión que se denomina "cultura organizacional", será el eje de los análisis que abordaremos para graves incidentes ocurridos en Metro y en Ferrocarriles.

I. Fallas en Metro - Afectar la cultura no es gratis

1. Falla masiva de alto impacto

El 14 de noviembre de 2014 se produjo una grave falla eléctrica (incendio previo) que paralizó las líneas 1, 2 y 5 del Metro de Santiago. El origen fue la falla de un aislador (chispazos) y en un incendio de la basura acumulada. Las consecuencias se extendieron por más de 24 horas, provocando el cierre de 22 estaciones y afectando a más de 500.000 usuarios. La magnitud del incidente obligó a La Moneda y al Gobierno a intervenir.

El Metro pasó de un registro de 5 interrupciones mayores por año, a 30 incidentes graves producidos en el año 2014. Incidentes graves como la fisura de un riel en línea 4 (paralización total del servicio) y una falla eléctrica en Línea 5, también con paralización total (Ver Crisis de Metro 16/dic/2014 - Ciper Chile).

2. Contexto para el Metro

El año 2007, producto de la puesta en marcha del Transantiago, Metro aumentó su demanda de pasajeros desde 300 millones (2006) a 600 millones (2007), duplicando su volumen de operaciones para enfrentar este considerable salto. En términos de extensiones Línea 4 había sido ya inaugurada el año 2005 y las líneas 3 y 6 se encontraban solo en la etapa de estudios. En suma, para el periodo 2010-2014 Metro se encontraba en una situación de mayor estabilidad y también de mayores exigencias, todas abordables.

3. Cambios de directores y gerentes

Como es ya habitual, al cambiar el gobierno, cambia el directorio de varias empresas del Estado y entre ellas los puertos, Correos de Chile, Metro S.A. y también Ferrocarriles (EFE). En marzo de 2010 en Metro asume un nuevo directorio y también un nuevo gerente general. Los directores son nombrados por el Sistema de Empresas Públicas (SEP), oficina perteneciente a la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) del Ministerio de Economía, cuyo rol es precisamente el nombrar directores y el seguimiento del presupuesto de las empresas del Estado a su cargo.

4. ¿Modernización del Metro?

El directorio recién asumido (2010) nombra un nuevo gerente general. Este nuevo ejecutivo, proveniente de una línea área, declara ser el encargado de modernizar la empresa y la consigna fue disminuir costos, aumentar ingresos y renovar profesionales. Se despiden profesionales con vasta experiencia que son reemplazados por personas provenientes del sector retail, transporte aéreo y otros. Se percibe una cierta banalización de la imagen de los profesionales de Metro y también cierta superficialidad respecto de la complejidad de gestionar un sistema de transporte integrado, contratando profesionales de otros sectores, lejanos a la operación de un metro.

5. La cultura en Metro

Antes del año 2014, Metro contaba con una excelente imagen de empresa pública y sus prestaciones y la calidad de servicio eran reconocidas ampliamente (Índice Reputación Corporativa año 2010 - lugar 29. Año 2015 lugar 54 -Merco Chile).

La cultura de una organización se forma muy principalmente por las personas, jefaturas y trabajadores, quienes, con su disposición y conductas dan forma a un cierto estilo de hacer las cosas que luego traspasan y estandarizan (ver 7S de Mckinsey). En Metro se afectó su cultura, entendida como la "forma de hacer las cosas", despidiendo a profesionales y jefaturas (uso del poder) y provocando un cambio importante en "el cómo se hacen las cosas".

Los costos efectivamente bajaron desde $41.200 millones-año (2010) a $37.500 millones (2011), disminuyendo la periodicidad de algunas mantenciones y limpiezas, lo que facilitó la ocurrencia de los graves incidentes ya señalados. Fue despedido el gerente de Mantención, el presidente del directorio, nombrado por el gobierno recién asumido y aunque llevaba muy pocos meses, debió renunciar. Hasta el ministro de Transportes del nuevo gobierno fue duramente enjuiciado.

Disminuir costos y aumentar ingresos es un slogan básico en primer año de cualquier carrera de administración. Observar una compañía solo desde lo financiero tiene costos. En Metro se disminuyeron los costos y consecuentemente las actividades de mantención y limpieza, afectando fuertemente la antigua cultura de rigurosidad y excelencia.

• La sustitución de personal ha provocado descapitalización técnica de Metro. Personal de larga experiencia ha sido sustituido por profesionales, técnicos y trabajadores de muy poca o ninguna experiencia en la especialidad que constituye Metro, sin un adecuado proceso de transición.
• Adicionalmente, lo anterior se ha traducido en un deterioro de la moral de trabajo. Aparentemente la sustitución del personal antiguo no siempre ha correspondido a la renovación natural de la organización y en su reemplazo no se ha considerado personal interno experimentado.

(Párrafos del informe final de la Comisión Especial para investigar los incidentes en Metro)

Se afectó gravemente la cultura de Metro con un altísimo costo. Todo en un extravío, incompetencia e incapacidad de apreciar una valiosa realidad previa por parte de los responsables de nombrar a los directores, por parte de los propios directores y también del nivel gerencial. Lo sucedido es un llamado de atención y aprendizaje sobre los perfiles y nombramientos tanto de directores, como de gerentes para una empresa de primera línea y gran impacto como el Metro de Santiago.

II. Choque de trenes en EFE -Mantener la cultura no es gratis

Como está dicho, el 20 de junio pasado se produjo un gravísimo choque entre un tren de pasajeros (en pruebas) y un tren de carga, que transportaba 2.500 toneladas de cobre. Hacía más de 30 años que no se registraba un siniestro de la gravedad como el ocurrido y naturalmente existen graves responsabilidades de la empresa de los ferrocarriles, su directorio y las gerencias.

Como causas directas a la fecha ya es posible mencionar la falta de protocolos en la central de tráfico que obligue a cada operador a ejecutar normas estándares para la debida seguridad y en el caso del maquinista, respetar las velocidades de conducción a la vista y en particular en vías donde existe tráfico en ambos sentidos.

Sin embargo, la densidad actual de tráfico de trenes requiere disponer de protocoles actualizados, de sistemas de comunicaciones propios (sin interferencias), de dobles vías y también de sistemas de control de velocidades y de acercamiento, tecnologías indispensables en las actuales condiciones de operación.

1. Historia reciente

El año 1986, en Queronque, Región de Valparaíso, se produjo un choque frontal entre 2 trenes de pasajeros, con resultado de 58 muertos. Entre Valparaíso y Santiago existía una sola vía para la circulación en ambos sentidos, el sistema de comunicaciones estaba en mal estado y, además, el sistema de señalización eléctrica y el teléfono interno tampoco funcionaban.

El año 1987, en la estación Pelequén (Valparaíso), un tren de carga colisionó a un tren de pasajeros allí detenido. Murieron 12 personas y resultaron más de 50 heridos. El maquinista no habría respetado la luz roja, ubicada 600 metros antes de la estación.

En el año 2002, una joven estudiante de medicina que viajaba hacia el sur, intentó cambiarse de vagón e inesperadamente cayó en la línea férrea, perdiendo sus manos y piernas. Por el caso, de grave connotación, renunció todo el directorio de Ferrocarriles, incluido el gerente general. Y ahora el choque del 20 de junio con 2 personas muertas...

2. El desguace de Ferrocarriles

El desguace (desarme, desmantelamiento) de los ferrocarriles chilenos se habría iniciado a partir de los años 60-70, se profundiza fuertemente con los militares y continúa en los gobiernos de la Concertación. Buscando la forma de mantener los servicios, los trabajadores sacan partes y piezas de algunos trenes y de otros sistemas para intentar poner en marcha otros y así prestar mínimos servicios.

Aquí habrían aparecido los primeros esbozos de "hacer lo que se pueda" versus "lo que se debe hacer", al enfrentar la falta de recursos.

3. El fallido "Tren al sur"

En diciembre de 2005 se inauguró el nuevo servicio ferroviario Victoria-Puerto Montt, con la habilitación de 16 nuevas estaciones. A corto andar fallaron los 4 trenes de origen español (reacondicionados), las vías presentaron defectos y el servicio terminó suspendido. El fallido tren al sur fue sometido a una fuerte disputa política en los medios de prensa y además en tribunales.

La inversión total alcanzó a unos USD 1.150 millones y considerando los 420 kilómetros entre Victoria y Puerto Montt, se invirtieron USD 2,7 millones por cada kilómetro. Como referencia en Metro, para cada línea se invierten cerca de USD 80 millones por kilómetro y para el tren entre Santiago y Nos requirió de USD 23 millones por kilómetro.

Observando los niveles de inversión, de USD 2,7 millones por kilómetro, unas 30 veces menos que las inversiones en Metro, y 8 veces menos que en Santiago-Nos, era posible prever que el servicio finalmente fallaría. Para que las cifras dieran, para posibilitar y hacer realidad el proyecto, se compraron y pusieron en servicio trenes ya usados y rehabilitados (dados de baja en España) y con un mejoramiento básico de las vías.

¿Cuánto de voluntarismo de hacer lo que se pueda versus lo que se debe, cuánta falta de experiencia, cuánto de la cultura del desguace también estuvo aquí presente?

4. Contexto para Ferrocarriles

El año 2017 se puso en marcha el tren Santiago-Nos (cercanías), con 20 kilómetros de extensión, 10 estaciones y 16 trenes. Este proyecto, que partió solo como la necesidad de confinar las vías, cuenta con protección y control de velocidad y también de acercamiento entre trenes. Naturalmente la intensidad en el uso de las vías en el sector aumento exponencialmente.

En el año 2022, se pusieron en servicio 15 trenes nuevos que reemplazaron a los ya obsoletos trenes comprados el año 2005 para el "tren al sur" y que operaban en la Región del Biobío. Esta actualización del material rodante permitió un notable mejor servicio, mayor velocidad y menores tiempos. Las pruebas de recepción se ejecutaron en Santiago.

El 2023 iniciaron su operación 6 trenes nuevos para operar en el tramo Santiago-Chillán. Notables mejores prestaciones por el tipo de tren. Sin embargo, no se mejoraron las vías, los pasos vehiculares, las comunicaciones, la construcción de una doble vía San Fernando-Chillán, controles de velocidad y de acercamiento, entre otros. Vehículos nuevos con una infraestructura antigua, riesgosa y restrictiva.

5. Uso de trenes y vías antiguas

En mayo de este año se puso en operación un servicio de trenes Santiago-Temuco, utilizando locomotoras y coches antiguos y una insuficiente condición de las vías. El tren descarriló el 18 de mayo en las cercanías de Collipulli. Este servicio cumple en pocas ocasiones con sus horarios de llegada a Temuco o Santiago.

Por otra parte, autoridades de EFE han anunciado la puesta en marcha de un servicio entre Puerto Montt y Llanquihue (Región de Los Lagos), utilizando trenes antiguos (obsoletos) y con algún mejoramiento de las vías y estaciones. El tren llegaría lejos del centro de Puerto Montt y requiere, además, combinación con buses. Constatando el interés de comunidades, EFE pondrá en operación servicios con trenes ya usados reiteradamente y con la infraestructura de vías en un estado muy discutible. Aparece otra vez: la cultura de "hacer lo que se pueda".

6. La cultura de EFE

Como se aprecia, existe cierta cultura de hacer lo que se pueda y un poco distante de hacer lo técnicamente correcto. Levemente distinta es la situación de los servicios de Merval (Valparaíso, 2005), del Biotren (Biobío, 2006) y de Santiago-Nos (2017), que -como proyectos acotados- han incorporado tecnologías para la seguridad en sus recorridos, obligando a otros criterios de operación y creando con ello ciertos bolsones organizacionales con avances en su cultura de seguridad y servicio.

En el choque habría estado presente la cultura de hacer lo que se pueda, la falta o no cumplimiento de protocolos, la planificación previa de los trabajos de mantención y sus áreas de seguridad, la precaución en la conducción de trenes, de un sistema dedicado de comunicaciones y de una cultura de seguridad y eficiencia requerida precisamente ahora por la notable mayor circulación de trenes.

III. Choque de culturas - El futuro

Como se aprecia en los datos, la información y su interpretación, en Metro y en Ferrocarriles se produjo una colisión entre distintas culturas. En Metro colisionó una cultura liviana y banal, con una cierta cultura del servicio, que cuidaba la calidad, teniendo al pasajero como foco y eje.

En Ferrocarriles ha colisionado la antigua cultura del esfuerzo y de hacer lo que se pueda, con mayores exigencias por la demanda en el tráfico, por la seguridad, por nuevas tecnologías, por hacer lo que se debe.

El modo ferroviario y la propia empresa EFE deben contar con el necesario reconocimiento y aprobación social para la asignación de recursos y su desarrollo. Ambos han tenido incidentes graves que los han alejado de la confianza pública. Pareciera ahora necesario avanzar en otras miradas y muy principalmente en una cultura interna que incluya desde quien nombra a los directores, los propios directores, las gerencias y que impregne al personal en general.

Desde la movilidad sustentable (peatonalidad, bicis, tranvías, metros, trenes, ascensores, teleféricos), la participación eficiente del Estado es una obligación urgente e inescapable. Debemos buscar y proponer nuevos elementos organizacionales y de gobernanza para mejorar las organizaciones estatales.

Para aquellas empresas que se relacionan con el Ministerio de Transportes (MTT), es decir los 10 puertos públicos, Metro, EFE y Correos de Chile, se requiere asegurar la idoneidad, las competencias técnicas y también de gerenciamiento en los directores y en la línea ejecutiva.

Pareciera entonces adecuado que el MTT cree y disponga de una unidad organizacional que se encargue del desarrollo estratégico del sector, del nombramiento de los directores y que haga seguimiento de las operaciones y también de gastos e inversiones. Avanzar en la gestión de la infraestructura y de las empresas de logística y transporte requiere de un ministerio más amplio e integral que el actual Ministerio de Transportes.