Teletrabajo, ¿cómo lo estamos haciendo?

Ignacio Larraechea

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El teletrabajo, como respuesta al confinamiento obligado o sugerido, nos vuelve a plantear los dilemas éticos que están en el corazón del concepto de desarrollo sostenible.

¿Nos adaptamos con una lógica exclusiva de minimización de costos para la empresa o nos focalizamos en generar el mayor valor posible?

¿Nos concentramos en el corto plazo, la mera sobrevivencia, o tomamos decisiones pensando en la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo?

¿Tomamos decisiones entre cuatro paredes, exclusivamente desde las posiciones de poder o somos capaces de co construir las respuestas a los nuevos desafíos?

Podríamos concebir la consolidación del teletrabajo como una oportunidad para promover un liderazgo basado más en la confianza y la motivación que en la coacción, el control y el uso de premios y castigos.

Imposibilitados de una supervisión in situ, a la jefatura no le queda más remedio que confiar en que “las cosas están andando como estaba previsto” y centrar su intervención en la motivación y la búsqueda de compromiso de sus equipos.

Sin embargo, también es posible la reacción inversa, jefaturas más tensas (asustadas), pudieran caer en la tentación de un hiper control a distancia: permanentes mensajes (vía Whats up, mails o llamados) pidiendo información neuróticamente sobre lo avanzado o, peor aún, insistiendo en la temida pregunta “¿y qué estás haciendo ahora?”.

Pero además de estar en juego las prácticas para estimular el desempeño, el teletrabajo deja en evidencia el verdadero compromiso de los liderazgos respecto al cuidado de todos los miembros de la organización.

El gran desafío está aquí en resistirse a la tentación de centrar la comunicación con sus equipos única y ansiosamente en los avances y resultados, para darse el tiempo necesario para preguntarle qué necesitan para hacer convenientemente su trabajo, pero también para sentirse más gratos, para asegurarse que las instrucciones y metas han sido comprendidas y, fundamentalmente, para insistir en los propósitos y metas que la organización tiene en juego en relación a sus funciones.

Al entrar en esta conversación, los líderes tendrán que internalizar que la organización de las tareas laborales a veces entrará en conflicto con múltiples tareas domésticas. Se enterará del cansancio que esta tensión provoca y  que las maneras de superarlas no están escritas sobre piedra, sino que estamos todos tratando de inventarlas.

Y también se enterarán de que no todos en la organización tienen los modelos de notebook o el ancho de banda de ellos en sus casas.

Pero aún más importante que lo anterior, los liderazgos tendrán la oportunidad de aprender en base a la experiencia (no de los libros) que la única salida está en la colaboración.

Que, ante la falta de respuestas únicas, las redes de apoyo (instaladas sobre múltiples plataformas) pueden ser una fuente extraordinaria de aprendizaje en comunicaciones que desbordan los límites de cada empresa.

Así, grandes innovaciones que se realicen en determinadas empresas, podrán tener como principal punto de partida la conversación por Whats Up  de una de sus asistentes con una co apoderada del colegio de los hijos que le contó lo que están haciendo en su empresa para proteger la salud mental de sus trabajadores…

Y este es el tercer elemento de la sostenibilidad.

Si las respuestas de las empresas a los desafíos de los confinamientos y cuarentenas son expresamente co construidos entre distintos estamentos, la legitimidad y el grado de alineamiento con esas respuestas deberían ser más importantes.

Si bien en tiempos de crisis hay una natural tendencia al liderazgo “de trinchera”, en el que las jefaturas se sienten llamadas a dar seguridad por medio de las intervenciones decididas y rápidas, las soluciones intermedias están siempre a la mano y tienden a ser más sostenibles en el tiempo: darse unos minutos para pedir opiniones, ideas y aportes no es incompatible con la celeridad y la claridad que la organización necesita.

Por el contrario, las prácticas de co construcción suelen ahorrar tiempo y, con frecuencia, muchos malos ratos.

Definitivamente, la pandemia del Corona Virus nos sitúa frente al viejo y nunca bien resuelto dilema que nos proponen las crisis, enfrentarlas en la lógica del “sálvese quien pueda” o gobernarlas desde la ética.

Pareciera más urgente que nunca pasar a una “eticolaboración”, en la que coordinación de acciones no sean sólo instrumentales, sino que se fundamenten en un honesto y veraz compromiso mutuo entre los distintos actores. Los liderazgos son los primeros llamados a poner el tono adecuado.