Propósito y Directorio: donde debe estar
La contingencia no se toma vacaciones. En un contexto global de tensiones, polarización y desafíos institucionales y sociales, marcado por crisis como la de Venezuela, Medio Oriente, y, más recientemente, Estados Unidos y el actuar de su policía migratoria ICE, la discusión sobre el lugar del propósito en las organizaciones no es un tema accesorio, sino una pregunta central sobre cómo las empresas queremos liderar, crear valor y sobre todo, sostener confianza en entornos complejos desde un rol y un aporte social relevantes.
Durante años, el propósito fue tratado como un buen gesto corporativo. Una declaración inspiradora, un párrafo bien escrito en la web, una narrativa que acompaña al reporte ESG. Sin embargo, cada vez resulta más evidente que el propósito no transforma organizaciones si no transforma las decisiones en su interior. Y esas decisiones, nos guste o no, se toman en un lugar muy concreto: el directorio.
Un reciente artículo de Sustainable Brands, titulado "Purpose at the Top - Where It Belongs", pone el foco precisamente ahí. A partir de un estudio que analiza las principales empresas públicas de Canadá, muestra algo tan evidente como incómodo: cuando el propósito no es gobernado desde el más alto nivel, corre el riesgo de convertirse en retórica. Cuando sí lo es, en cambio, empieza a operar como una verdadera brújula estratégica.
El hallazgo no es menor. Solo un tercio de las empresas con propósito declarado asigna explícitamente al consejo de administración la responsabilidad de supervisarlo. En esos casos, el propósito deja de ser un relato y se convierte en un eje que orienta la estrategia, la cultura y la creación de valor de largo plazo. En el resto, el propósito aparece diluido: como una consideración más, como parte del discurso ESG o, peor aún, como un activo de marketing. Algo distante de quienes toman las decisiones críticas para el negocio.
Desde nuestra experiencia en Almabrands, esto no sorprende. Llevamos años observando cómo muchas organizaciones avanzan en la definición del propósito, incluso en su comunicación, pero aún están desafiadas a avanzar con más coherencia e intención. El propósito no se valida en lo que se declara, sino en lo que se decide. Y las decisiones estratégicas -las que definen prioridades, inversiones y niveles de riesgo- se toman en el directorio.
Ahí es donde el propósito se pone a prueba.
Cuando un consejo de administración no asume un rol activo en su supervisión, los riesgos son evidentes: desalineación entre discurso y comportamiento, pérdida de confianza de los stakeholders, debilitamiento cultural e incluso oportunidades perdidas de innovación y creación de valor. En otras palabras, propósito sin gobernanza es terreno fértil para el purpose washing, incluso cuando no existe mala intención.
El estudio revela otro dato inquietante: la mitad de las empresas analizadas no declara un propósito social explícito. Operan, en la práctica, sin una razón de ser claramente articulada que permita alinear decisiones con el largo plazo. En un contexto de alta complejidad, presión social y transformación constante, esa ausencia no es neutra. Limita la capacidad de liderazgo y empobrece la conversación estratégica, además de alejar a las empresas de su verdadero potencial de impacto.
Por eso, cuando hablamos de liderazgo con propósito, no hablamos de inspiración ni de slogans. Hablamos de entender que crear valor sostenible exige integrar dimensiones económicas, sociales y culturales en el corazón del gobierno corporativo. El propósito no reemplaza al negocio; lo orienta. No compite con la rentabilidad; le da sentido y horizonte.
Hoy, el rol del director es más exigente que nunca. A las crecientes expectativas sociales se suman nuevas responsabilidades regulatorias, como las que introduce la reciente Ley de Delitos Económicos. Esto demanda nuevas preguntas, nuevos indicadores y, sobre todo, nuevas conversaciones. Implica incomodarse, revisar supuestos y aceptar tensiones. Liderar con propósito no es cómodo: implica elegir -y a veces renunciar- con mayor conciencia.
Como señala Ed Waitzer, abogado canadiense citado en el artículo, este movimiento aún es incipiente, pero es prometedor. Marca un tránsito desde la primacía exclusiva del accionista hacia una visión más compleja y realista del rol de la empresa en la sociedad. Un tránsito que no se resuelve con buenas intenciones, sino con gobernanza, y con la presencia del propósito, donde debe estar.
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