Pabellones más productivos ¿quién le pone el cascabel al gato?

Marcos Vergara

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No queda sino agradecer a la Comisión Nacional de Productividad -CNP- por su aporte a la discusión del sector de la salud, de su componente público o estatal. No es nuevo el tema, salvo que ahora es posible hablar de el, porque en su momento, en 1995, se habló de la productividad médica y fue inaceptable para el gremio, que llevó al comité de ética al funcionario ministerial que señaló que había “cierta laxitud” en los hospitales. Hoy se habla de productividad de los “pabellones”, que son activos fijos de las organizaciones hospitalarias. Edificios, máquinas de anestesia, lámparas. No personas. En eso hace bien la CNP. 

Ahora bien, la CNP expone con precisión que el uso de la capacidad instalada, medida en pabellones, alcanza apenas a un 53% del tiempo disponible de la misma. Descubre también la CNP, alta variabilidad en la práctica clínica, es decir, un problema de calidad técnica.

Lo que no hace con tanta precisión la CNP es ponerse equilibradamente en la situación de las causas que explican estos problemas, que es donde radican las complejidades del asunto y aquello que los gestores de hospitales públicos enfrentamos. 

Cuando se sugiere optimizar pabellones y mejorar la calidad pareciera ser que se trata de una tarea sencilla que si no se hace es por ignorancia o quizás por negligencia. Sabemos qué significa exactamente lo que los especialistas de la CNP nos sugieren y estamos conscientes de que existe un componente inmediatamente administrable que consiste en arrancar las cirugías más temprano, siempre y cuando FONASA pague por esa producción adicional, de lo contrario estaremos endeudándonos.

A los hospitales públicos, en algún momento denominados autogestionados a propósito de las reformas del 2005, les ha sido retirada la facultad de mejorar grados al personal a contrata, lo que produce altas rotaciones del personal auxiliar técnico en los pabellones, los que una vez formados por nosotros en el oficio nos son sustraídos por el sector privado, sin que tengamos medios para retenerlos.

La altísima rotación de este personal implica que hay períodos en que los pabellones no puedan ser puestos a disposición del público, con quiebres en la prestación de servicios, porque este personal se va de un día para otro. Los hospitales públicos no tenemos cómo enfrentar a las fuerzas del mercado cuando competimos por los recursos humanos. El sector privado de la salud en Chile, medido en producción es, por lo demás, de gran tamaño. 

En segundo lugar, la dotación de técnicos paramédicos es bastante ajustada, cuando no mezquina, y sensible al uso desmedido de licencias médicas cortas que sobrecargan a los que no las usan, porque no es fácil reemplazar. Cabe entonces, administrar el ausentismo. Por otra parte, existe desinterés del personal por extender sus jornadas más allá del horario normal, por el precario monto que se asigna a las horas extraordinarias, que hace mucho más valioso el ocio que seguir trabajando.

En estas materias, sabido es que las glosas presupuestarias asignadas al uso de horas extras se encuentran sobrepasadas en todos los hospitales de Chile. Secreto a voces. Así es que vivimos apelando a la vocación de servicio del personal y celebrando su buena voluntad y, cuando nos va bien, gastando dinero que no tenemos. 

Vinculado estrechamente a lo anterior, los hospitales estamos expuestos a los organismos que administran la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, en cuyas manos ha sido puesta la facultad de calificar problemas de salud mental como laborales y, últimamente, también la facultad de aplicar un instrumento de altísima sensibilidad para calificar puestos y ambientes de trabajo y transferirnos, sin balance alguno, todo el riesgo de la falta de prevención.

En ese escenario, los empleadores nos vemos limitados a tomar medidas de buena gestión bajo la amenaza de que el personal puede recurrir a esta “válvula de escape” cuando se pone término justificadamente a contratos de trabajo y, producto de aquello, el clima organizacional puede ser fácilmente puesto en tela de juicio. 

No hay modo de compensar el incremento del costo de oportunidad médico en las tardes, lo que conduce a que, de manera natural, la actividad quirúrgica decline después de almuerzo.

La ley médica en su momento consideró en su diseño el pago de asignaciones de estímulo cuyo propósito original era mejorar el valor de las horas de la tarde, asignaciones que, rigurosamente controladas por las leyes de presupuesto, empezaron a destinarse a la idea de especialidades insuficientes para evitar la empresarialización médica al interior de los hospitales, al punto que hoy se consumen todas las asignaciones existentes en ese propósito.

Entonces, en la tarde los médicos se hacen relativamente escasos. Faltan médicos, todo lo demás sobra, incluyendo los pabellones. 

Al momento de las movilizaciones lo primero que pasa es que agrupaciones gremiales poderosas usan los pabellones como principal forma de presión, suspendiendo las cirugías.

Si bien los gestores suicidas estamos dispuestos a sancionar tales paros y a realizar descuentos al personal que se ausenta injustificadamente del trabajo, argumentando que muchos de nuestros usuarios no tienen alternativa de atención más que la nuestra, el corazón de los agentes políticamente más sensibles, como son quienes detentan los cargos de más estricta confianza, suele sintonizar bien con esas causas sindicales. 

Por último, se sigue asignando cargos de gestión a quienes tal cosa no importa o a quienes son cognitivamente ciegos respecto de sus competencias en la materia.

Este asunto es particularmente crítico, a menos que se apueste a un modelo de gestión fuertemente centralizado, autoritario y desconfiado.

Lo dicho antes tiene que ver con la transferencia de facultades en un contexto deontológico apropiado. Hacen falta facultades y por cierto también gestión, pues alguien ha de hacer el trabajo de mejorar la productividad, la calidad técnica y la empatía de los hospitales con sus usuarios, dentro del marco que establece el presupuesto. El caso más crítico es tener subdirecciones médicas competentes en los hospitales. Este es un recurso muy escaso - el Servicio Civil lo sabe bien - y su escasez compromete la buena gobernabilidad del recurso principal en la prestación de servicios, porque allí radica el control de la variabilidad de la práctica clínica. 

En fin. Vistas así las cosas, es necesario mejorar la productividad de los pabellones de los hospitales públicos y la calidad técnica de los servicios.

Son muchos millones de dólares que no se usan o se malgastan y que están allí con esfuerzos hechos por todos los que pagamos religiosamente nuestros impuestos y cotizaciones. Pero la cosa, estimado lector, no es nada de fácil.