Metro de Santiago: deterioro en tiempos de expansión acelerada
El Metro de Santiago envía señales. No de una enfermedad repentina, sino de una acumulada durante años: ascensores y escaleras detenidos por días, comercio ilegal en estaciones, fallas recurrentes en equipos y un deterioro visible en la calidad del servicio que fue orgullo de la ciudad. Esto no es mala suerte. Es el resultado predecible de decisiones mal tomadas.
Fundación y dos culturas: cuando Metro puso en operación sus primeras líneas en los años '70, el traspaso desde los equipos de construcción hacia los de operación consolidó dos culturas internas: una técnica, rigurosa, medida en plazos y presupuestos; y otra centrada en el pasajero y en la calidad del servicio diario. Ambas coexistían con tensión, pero con resultados notables -entre ellos, la creación del MetroArte en 1996 (M. Toral – U. de Chile)-, expresión oportuna de esa orientación hacia las personas.
El modelo que funcionó y se abandonó: la construcción de Línea 5 (1997) demostró que era posible expandir sin sacrificar la operación. Se creó una gerencia especial, separada, que reportaba directamente al directorio. El proyecto se cumplió en plazo y con el presupuesto original. Inexplicablemente, ese modelo no se repitió. Desde Línea 4 en adelante (2005), construcción y operación quedaron bajo un mismo mando, y la expansión comenzó, naturalmente a competir con el servicio por recursos, atención y energía institucional.
El shock del Transantiago: en 2007, la demanda de pasajeros saltó de 331 a 601 millones de pasajeros anuales -82% en pocos meses- sin que el sistema estuviese suficientemente preparado para tamaño crecimiento. Metro absorbió el impacto a punta de esfuerzo humano, pero el costo invisible fue enorme: desgaste del personal de la operación y presión sostenida sobre una estructura que no había sido diseñada para esa escala.
La fractura cultural: tres años después, en 2010, un nuevo directorio redujo costos operacionales. La consecuencia fue la salida masiva de profesionales con décadas de experiencia. Se llevaron consigo algo que no aparece en ningún estado financiero: la memoria técnica, el saber hacer institucional, los criterios acumulados para resolver problemas antes de que se vuelvan crisis. Cuatro años más tarde, en noviembre de 2014, Metro vivió sus primeras fallas graves. Solo una de ellas: 3 líneas detenidas simultáneamente, afectando a más de 500.000 personas. La relación entre ambos hechos no es coincidencia.
Expansión sin base: entre 2017 y 2019 entraron en operación las líneas 6 y 3, con conducción automática y mejoras tecnológicas relevantes. Hoy, Metro diseña, construye y pone en marcha cuatro nuevas líneas -7, 8, 9 y 10- mientras mantiene una red que muestra señales de fatiga, con una estructura organizacional que no fue diseñada para eso. Entre 2021 y 2025, el gasto en mantención por pasajero cayó 23%. Las remuneraciones internas premian más a las áreas de comunicaciones e ingeniería que a las operativas. La empresa ha desplazado silenciosamente su foco desde la excelencia en el servicio hacia la expansión de infraestructura y la gestión de imagen.
Sugerencias al diagnóstico: el diagnóstico señalado apunta a cuatro acciones urgentes. Primero, aumentar el presupuesto de mantención y de los servicios relacionados con el cliente a niveles que garanticen la confiabilidad de trenes y equipos y de la seguridad en estaciones. Segundo, revalorizar las áreas operativas -en remuneraciones, poder de decisión y reconocimiento- porque son ellas las que sostienen el servicio día a día. Tercero, crear una gerencia independiente para los proyectos de nuevas líneas, replicando el modelo que funcionó en los '90. Cuarto, reconstruir el conocimiento interno: contratar perfiles orientados a la operación, documentar procesos críticos y establecer mecanismos de transmisión del saber técnico.
El deber del directorio: los directorios tienen la responsabilidad de observar y desarrollar la cultura organizacional: "el cómo se hacen las cosas". Hoy existe una oportunidad concreta con el nombramiento de un nuevo directorio -libre de compromisos emocionales con decisiones pasadas- para tomar conciencia de la cultura vigente y conducir deliberadamente su transformación hacia una que esté a la altura de los tiempos y las exigencias.
Metro tiene además la posibilidad de capitalizar su experiencia en asesorías para otros sistemas de América Latina. Esa proyección solo es posible si primero recupera la confiabilidad en casa.
La pregunta de fondo es de prioridades: ¿Para qué existe el Metro de Santiago? Si la respuesta es mover pasajeros con seguridad, eficiencia y dignidad, hay que actuar ahora. El deterioro institucional y su cultura, a diferencia de una escalera mecánica en falla, no se arregla con un técnico y dos semanas de espera.