La capa invisible
Hay una pregunta que ningún directorio en América Latina debería dejar pasar esta semana: ¿Cuándo fue la última vez que alguien en tu empresa habló de su estrategia de internet? La respuesta, casi con certeza, es nunca. No porque internet no importe, sino porque dejó de ser una estrategia hace mucho tiempo.
Hoy internet es, simplemente, cómo funciona todo: el CRM, la cadena de suministro, la atención al cliente, la comunicación interna. Es invisible porque está en todas partes. Nadie nombra un Jefe de Internet porque la pregunta ya no tiene sentido. Es exactamente ahí donde va la inteligencia artificial. Y la mayoría de las empresas todavía no lo sabe.
Los economistas tienen un nombre para tecnologías que funcionan así: tecnologías de propósito general. No son herramientas que se agregan a la caja de herramientas existente. Son capas que terminan permeando todo lo que hace una organización hasta volverse invisibles. La electricidad fue una. Internet fue otra. Y la inteligencia artificial, según prácticamente todo el trabajo económico serio publicado en los últimos años, está siguiendo exactamente el mismo camino.
El problema es que, mientras eso ocurre, las empresas están cometiendo el mismo error que ya vimos en los años '90: tratar la nueva tecnología como un departamento aparte, con nombre propio, presupuesto separado y un ejecutivo a cargo de todo. En 1997, IBM gastó cerca de US$500 millones en convencer al mundo de que internet necesitaba su propia estrategia y su propio equipo. Le llamaron "e-business". Para 1999, 10 mil clientes le pagaban a IBM por su estrategia de e-business. Hoy ninguna de esas estrategias existe. Se disolvieron, no porque hayan fracasado, sino porque internet se volvió demasiado fundamental como para seguir viviendo aislada en un equipo aparte.
Walmart hizo algo todavía más extremo: en el año 2000 separó Walmart.com como una empresa completamente independiente, con su propio CEO, su propio directorio y un socio de capital de riesgo de Palo Alto. La ejecutiva a cargo describió el enfoque en la memoria anual de ese año: trataban internet "como un país extranjero". Le tomó 16 años, y la compra de Jet.com en 2016, deshacer esa separación y construir una operación de comercio electrónico que funcionara de verdad integrada con el resto del negocio.
El paralelo con 2026 es casi incómodo de tan preciso. "E-business" se convirtió en "AI-powered". La división web independiente se convirtió en el Centro de Excelencia en IA. El Jefe de Internet se convirtió en Chief AI Officer. Un cargo que, según un estudio reciente de IBM con dos mil CEOs en 33 países, pasó de estar presente en el 26% al 76% de las empresas en apenas doce meses.
La paradoja, y esto es lo que más me interesa, es que la misma IBM que publicó ese estudio no tiene un Chief AI Officer. Quien cumple esa función lo explicó sin rodeos: "Yo no soy dueña de la IA". Cada líder de cada área es responsable de cómo se adopta dentro de su propio equipo. La empresa que en 1997 escribió el manual de cómo no tratar una tecnología de propósito general parece haber aprendido la lección antes que el resto del mercado.
El otro gran argumento para no seguir esperando es la velocidad. La IA llegó a 1.200 millones de usuarios en menos de tres años, algo que a internet le tomó cerca de una década. La razón es técnica pero importante: la IA no necesita construir infraestructura física nueva. Corre sobre la nube, sobre internet y sobre centros de datos que ya existían. Los rieles ya estaban puestos. Eso significa que el calendario mental de 15 o 20 años con el que muchos directorios todavía planifican ya no corresponde a la velocidad real de este cambio. Y para América Latina, que en varias de sus economías todavía está por debajo del 10% de adopción de IA en su población activa mientras países como Emiratos Árabes Unidos o Singapur ya superan el 60%, cada año de indecisión pesa el doble.
Nada de esto significa que la IA esté terminada o que sea perfecta. Solo el 29% de los desarrolladores confía en el código que genera una herramienta de IA. Un estudio controlado encontró que programadores con experiencia terminan siendo 19% más lentos al usarla en código que ya conocen bien. Las alucinaciones son reales, los vacíos de gobernanza son reales, la nube regulatoria todavía no termina de asentarse. Pero Amazon, eBay y Google no esperaron a que existiera banda ancha. Construyeron con la tecnología que había en 1995 y 1998, aprendieron más rápido que el resto durante esa etapa incómoda, y ese aprendizaje se convirtió en una ventaja que ningún recién llegado, incluso con mejor infraestructura, logró cerrar después.
McKinsey publicó hace poco un dato que resume bien dónde estamos: el 88% de las empresas ya usa IA en al menos una función. Pero solo el 21% rediseñó de verdad algún flujo de trabajo a partir de eso. Y de 25 factores que midieron para explicar quién ve impacto real en sus resultados, el rediseño de procesos fue, por lejos, el más determinante. No el presupuesto. No la cantidad de herramientas. El rediseño.
Esto conecta directo con lo que el economista Paul David documentó estudiando la historia del motor eléctrico. El motor estuvo disponible desde 1880, pero la productividad de las fábricas no se movió durante casi 40 años. No porque el motor no funcionara. Porque las fábricas mantuvieron el mismo diseño que usaban con vapor: un eje central gigante conectado por poleas a cada máquina. Cambiaron la fuente de poder. No cambiaron la fábrica. Recién en los años 1920, cuando los gerentes pusieron un motor individual en cada máquina y rediseñaron el piso completo alrededor de eso, la productividad explotó.
La mayoría de las empresas de 2026 ya instaló el motor. Tienen Copilot, tienen ChatGPT, tienen algún asistente conectado al sistema de gestión. Pero el resto sigue funcionando con el mismo eje central de siempre: los mismos comités de aprobación, las mismas siete reuniones para tomar una decisión, los mismos procesos diseñados para un mundo donde generar un informe o una propuesta tomaba días. Le pusieron un motor eléctrico a una fábrica de vapor y se preguntan por qué la productividad no se mueve.
Quiero terminar con una predicción. En 2036, decir en una reunión de directorio "tenemos una estrategia de IA" va a sonar exactamente como suena hoy decir "tenemos una estrategia de internet". Casi vergonzoso. Evidencia de que en algún momento trataron una infraestructura de propósito general como si fuera una especialidad. Los líderes que ganen esta transición no van a ser los que tengan el mejor roadmap de IA. Van a ser los que dejaron de necesitar uno, porque ya reconstruyeron todo a su alrededor mucho antes de que se volviera obvio para el resto.