La oficina de IA: ¿Estrategia o moda?

David Alvo Poblete

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Hace cinco años, las oficinas de blockchain estaban en su apogeo. Grandes corporaciones invirtieron millones de dólares en "centros de excelencia" dedicados exclusivamente a esta tecnología. Telefónica, IBM, bancos en Japón y Corea del Sur... todos apostaron fuerte. Hoy, muchas de esas oficinas han desaparecido o se han reformulado en silencio. En 2018, más de 340 empresas relacionadas con blockchain cerraron solo en el Reino Unido, un aumento de 144% respecto al año anterior.

Ahora, en 2025, estamos viendo la misma película con un protagonista diferente: la inteligencia artificial. Surgen "oficinas de IA", "directores de IA", "comités de IA" por todos lados. Y me pregunto: ¿Estamos construyendo capacidades estratégicas o simplemente persiguiendo la tendencia del momento?

No malinterpreten: la IA es transformacional. Según Gartner, en su Hype Cycle de 2025, la IA generativa ha entrado en la "fase de desilusión", no porque no funcione, sino porque las expectativas superaron la realidad. Menos del 30% de los CEOs están satisfechos con el retorno de inversión en IA, a pesar de un gasto promedio de 1.9 millones de dólares en 2024. Pero esta desilusión no es sobre la tecnología; es sobre cómo la estamos abordando.

El problema no es que la IA no tenga valor. El problema es que estamos creando estructuras organizacionales alrededor de herramientas específicas, en lugar de construir capacidades adaptables. Cuando defines tu estrategia por la herramienta del momento, te condenas a reorganizarte cada vez que aparece algo nuevo. Ayer era blockchain, hoy es IA generativa, mañana será computación cuántica o lo que venga. Es el equivalente a reorganizar tu empresa cada vez que sale un nuevo sistema operativo.

Netflix no tiene una "oficina de streaming" ni Amazon creó una "vicepresidencia de cloud computing" cuando AWS despegó. Lo que estas empresas construyeron fue algo más fundamental: una capacidad organizacional para identificar, adoptar e integrar tecnologías emergentes de manera continua y ágil. Netflix migró de DVDs a streaming, luego a contenido original, después a algoritmos de recomendación personalizados. No crearon una estructura nueva cada vez; adaptaron su infraestructura tecnológica existente.

La diferencia es sutil pero crucial. Una oficina de IA pregunta: "¿Qué podemos hacer con esta tecnología?" Una estrategia de tecnologías emergentes pregunta: "¿Qué problema queremos resolver y qué herramientas -presentes o futuras- nos ayudarán a lograrlo?" Esto no significa que debamos ignorar la IA. Al contrario. Pero en lugar de crear silos organizacionales alrededor de tecnologías específicas, necesitamos desarrollar tres capacidades fundamentales que trascienden las modas tecnológicas:

Primero, agilidad tecnológica. La capacidad de experimentar rápido, fallar barato y escalar lo que funciona. Empresas como Accenture reportan 40% más de precisión en sus proyectos al integrar IA en metodologías ágiles existentes, no creando departamentos separados. El secreto no está en la herramienta, sino en la velocidad de adaptación.

Segundo, visión centrada en el problema. Amazon utilizó IA para mejorar su sistema de contratación en 2018, pero cuando detectaron sesgos de género, no necesitaron que un regulador les dijera que pararan, el sistema simplemente no resolvía el problema que querían resolver. La visión clara del objetivo es más poderosa que cualquier comité de IA.

Tercero, infraestructura flexible. Netflix opera en la nube de AWS (Amazon Web Services) porque esa flexibilidad le permite escalar globalmente y adoptar nuevas tecnologías sin reconstruir desde cero. No se casaron con una plataforma específica; construyeron una arquitectura que puede evolucionar.

La pregunta no es fácil de responder. No hay una respuesta única. Pero aquí está la paradoja: mientras más estructuras rígidas creamos alrededor de tecnologías específicas, menos preparados estamos para lo que viene después. Las organizaciones más exitosas no son las que tienen las oficinas más grandes de la tecnología del momento. Son las que tienen la capacidad de pivotar cuando la siguiente ola llega.

Entonces, antes de crear esa oficina de IA, pregúntate: ¿Estamos construyendo una capacidad estratégica duradera o una respuesta táctica a la moda del momento? ¿Estamos fortaleciendo nuestras capacidades centrales o simplemente reorganizando el organigrama para calmar a la junta directiva?

La verdadera innovación no está en perseguir cada tendencia, sino en construir una organización lo suficientemente ágil para capturar el valor de cualquier tecnología que aparezca, sin tener que reorganizarse cada vez. ¿Tu empresa está construyendo capacidades o coleccionando títulos? La diferencia determinará si navegas la próxima ola o te ahogas en ella.