No están desmotivados: están agotados

Alvaro Acuña Hormazabal

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En mayo del año pasado recibí la llamada de un excompañero de universidad, pidiéndome que fuera a su organización a dar una charla motivacional, ¿La razón? Sus trabajadores estaban estresados y muchos de ellos con licencias médicas por problemas de salud mental, lo que había afectado el clima organizacional y la calidad del servicio.

¿Por qué crees que una charla motivacional podría solucionar los problemas en tu organización? - le pregunté
No sé, dímelo tú, tú eres el experto - respondió

Creer que una charla motivacional puede resolver problemas estructurales de salud mental laboral es una ilusión cómoda, pero peligrosa.

Actividades lúdicas como charlas motivacionales, yoga de la risa, baile entretenido o pausas activas, sin duda que aportan al bienestar de los trabajadores, pero lo hacen momentáneamente, son un peak emocional pasajero, con efecto transitorio, limitado en el tiempo. Sin duda que ayudan, pero no solucionan el fondo de la situación: el porqué del problema.

Fui a dar la charla motivacional, pero con una condición: primero debíamos diagnosticar qué estaba ocurriendo realmente en la organización. Lo que encontramos fue revelador. Los trabajadores no estaban desmotivados. Estaban agotados, emocional y físicamente.

No querían aumento de sueldo, ni celebraciones, ni menos horas de trabajo. Mucho menos charlas o talleres. Querían algo bastante más básico: retroalimentación adecuada sobre las labores realizadas, mejor distribución de las actividades, comunicación oportuna con información completa, relaciones interpersonales mas cordiales y que quienes coordinaban, lo hicieran en terreno, desde "la trinchera", junto a ellos.

Aprovechamos además para medir sus niveles de bienestar a través del "engagement con el trabajo" y los niveles de estrés y agotamiento a través del "burnout (estrés crónico)". No fue sorpresa encontrarlos muy estresados y agotados. Lo que si resultó sorpresivo fue constatar que, a pesar de ello, estaban profundamente comprometidos e involucrados, realizando sus labores con vigor y dedicación, aun estando literalmente "quemados con el trabajo".

Al cruzar la información descubrimos algo clave: la retroalimentación oportuna, la mejor distribución de las tareas, la buena comunicación, las relaciones interpersonales cordiales y el liderazgo en terreno aumentaban el compromiso y el involucramiento de los funcionarios y, a través de ello, se volvían más resilientes y lograban regular mejor sus niveles de estrés.

Esta experiencia me recordó otros estudios que hemos desarrollado y, en particular, los resultados expuestos por Michael C. Bush, CEO de Great Place to Work. Al preguntar a trabajadores de las 100 mejores empresas del mundo qué aspectos de su trabajo les generaban bienestar, no mencionaron fiestas, premios ni recompensas. Destacaron elementos mucho más simples y profundos: el respeto por la dignidad de cada persona, tener un trabajo desafiante, poder opinar y que esas opiniones sean consideradas, la justicia en los procesos -por ejemplo, acceder a un cargo por mérito y no por "pituto"- y la flexibilidad para conciliar la vida laboral con la personal.

El mensaje es claro: el bienestar laboral no se construye con eventos, sino con prácticas planificadas y sistemáticas de gestión y liderazgo.

Es urgente que tomemos conciencia de lo relevante que es diagnosticar para intervenir, de lo contrario seguiremos pegando "palos de ciego", tratando síntomas y no causas, mientras condenamos a miles de trabajadores y trabajadoras a sobrevivir en el trabajo.
Porque ninguna charla motivacional, por inspiradora que sea, puede reparar una organización que no ha decidido todavía hacerse cargo de cómo se trabaja, cómo se lidera y cómo se cuida a las personas, y esa decisión -o su ausencia- es siempre responsabilidad de quienes tienen el poder de decidir.