Medir, gestionar, mejorar
El Ministerio de Salud dio a conocer recientemente los resultados de la evaluación de la gestión de los 62 hospitales de mayor complejidad del país. De ellos, 26 alcanzaron o superaron el estándar de 75% de cumplimiento, mientras que el Hospital de Urgencia Asistencia Pública, más conocido como Posta Central, obtuvo el mejor resultado, con 91,1%.
Más allá de quién encabeza el ranking, hay un dato interesante. Hace una década, la Posta Central registraba niveles de cumplimiento cercanos al 63% y se encontraba entre los hospitales con mayores dificultades de gestión. Su avance tampoco ocurrió de un año para otro. En 2022, entró por primera vez al grupo de los 10 establecimientos autogestionados mejor evaluados; posteriormente, se mantuvo entre ellos y hoy encabeza la evaluación.
¿Es extraño que los hospitales mejoren justamente en aquellos aspectos en los que son evaluados? Desde la perspectiva del control de gestión, no. Eso es precisamente lo que esperamos que ocurra cuando medimos el desempeño.
Los Establecimientos Autogestionados en Red son evaluados anualmente, conocen los indicadores y estándares que deben alcanzar y sus resultados son monitoreados. La lógica es bastante sencilla: se definen objetivos, se miden, se identifican brechas, se toman acciones y se vuelve a medir. Pero ese proceso también influye en dónde las organizaciones ponen su atención.
Si un hospital sabe que será evaluado en determinados aspectos, es esperable que estos se transformen en el foco de su gestión. La medición, entonces, no solo permite conocer el desempeño alcanzado; también orienta la gestión hacia aquello definido como relevante. Y aquí aparece una discusión bastante más interesante que el ranking: si sabemos que medir genera atención, tenemos que preocuparnos mucho de qué estamos midiendo.
El instrumento Balanced Scorecard 2026, utilizado por el Minsal, considera indicadores tan diversos como exceso de días de estancia, rotación de camas, ocupación de quirófanos, suspensiones quirúrgicas, listas de espera, cumplimiento GES, atención oportuna en las unidades de emergencia, ausentismo laboral, mantenimiento de equipos e infraestructura, medicamentos mermados y satisfacción usuaria, entre otros.
Esa diversidad tiene sentido. Un hospital es una organización compleja y su desempeño no puede evaluarse desde una sola dimensión. Por ejemplo, puede utilizar eficientemente sus recursos y tener problemas de oportunidad de atención; aumentar su producción y no necesariamente mejorar la calidad; o cumplir sus metas financieras y mantener dificultades importantes, desde la perspectiva de sus pacientes.
Por eso, evaluar el desempeño hospitalario requiere una mirada multidimensional. Pero no se trata de acumular indicadores por acumular. Estos deben entregar información que permita identificar brechas, tomar decisiones y hacer seguimiento. Medir mucho no significa necesariamente medir bien.
Además, los indicadores mandan señales. Si medimos la ocupación de los quirófanos, estamos diciendo que el uso de esa capacidad importa. Si medimos listas de espera, ponemos atención en la oportunidad de atención. Si medimos satisfacción usuaria, estamos incorporando explícitamente la calidad, seguridad y experiencia de las personas dentro de aquello que entendemos por una buena atención.
Ese es uno de los aportes del control de gestión, pero también uno de sus riesgos. Si aquello que medimos recibe atención, una mala selección de indicadores puede llevar los esfuerzos hacia el lugar equivocado. Y el problema es aún mayor si cumplir el indicador termina siendo más importante que el objetivo que este pretendía representar.
Un hospital no existe para obtener 80% o 90% en un Balanced Scorecard. El resultado importa si efectivamente refleja una atención más oportuna y segura, mejor calidad y un uso adecuado de los recursos.
También existe otro desafío. Contar con un marco común para todos los hospitales de mayor complejidad del país permite establecer estándares y comparar resultados, pero los hospitales no son idénticos. Tienen distintas carteras de servicios, atienden poblaciones diferentes y enfrentan condiciones distintas para gestionar. Estudios sobre la aplicación del instrumento en Establecimientos Autogestionados en Red han planteado justamente la necesidad de considerar mejor estas diferencias.
Aquí existe una tensión que no es fácil de resolver. Necesitamos cierto grado de estandarización para evaluar y comparar, pero demasiada estandarización puede hacernos perder parte de la realidad que queremos medir. El desafío está en encontrar un equilibrio entre comparabilidad y pertinencia.
Esto también obliga a interpretar los rankings con cautela. Más que saber quién quedó primero o último, interesa conocer la trayectoria de los hospitales, identificar dónde están las brechas y entender qué explica que algunos hayan logrado mejoras sostenidas.
La Posta Central es un buen ejemplo. Pasar de niveles cercanos al 63% a liderar actualmente la evaluación invita a preguntarse qué ocurrió durante esos años: qué procesos cambiaron, qué decisiones se tomaron y qué prácticas de gestión permitieron mejorar. Esa información puede ser bastante más útil, para el sistema de salud que la posición alcanzada en un determinado año.
Los resultados conocidos recientemente muestran avances, pero no significan que los problemas de gestión hospitalaria estén resueltos ni que los indicadores actuales sean incuestionables. Más bien abren una buena oportunidad para revisar qué estamos aprendiendo de la información que ya generamos y si seguimos midiendo aquello que realmente importa.
Medir influye en dónde ponemos la atención, en las decisiones que tomamos y en aquello que intentamos mejorar. Y justamente por eso, importa tanto medir bien.