La eterna deuda hospitalaria
Como ocurre cada año, en las próximas semanas la noticia del endeudamiento hospitalario volverá a aparecer en la agenda pública. La discusión suele agotarse en la cifra: cuánto deben los hospitales y cuánto debe transferir el Estado para saldar la brecha. Pero ese enfoque deja fuera la pregunta más relevante: por qué, frente a niveles de complejidad y producción equivalentes, unos hospitales logran equilibrar mejor sus cuentas y otros no.
La evidencia muestra que hospitales de igual complejidad y volumen de egresos, cirugías y consultas de especialidad exhiben comportamientos financieros muy distintos. Parte de esa diferencia responde a capacidades y culturas de gestión desiguales entre los equipos clínicos. Junto a ello, entre los grandes establecimientos de alta complejidad con niveles de producción comparables, persisten dotaciones de personal e infraestructura marcadamente dispares, heredadas más por trayectorias históricas de asignación que por un criterio técnico homogéneo.
Sobre esa heterogeneidad se superpone una paradoja que atraviesa toda la red: a los hospitales se les exige año a año aumentar su producción -más egresos, cirugías, consultas-, pero no se les entrega, en igual medida, la capacidad real de ajustar su principal recurso productivo -la dotación de personal- a ese nivel de producción. El gasto en recursos humanos es, por lejos, el componente más determinante del gasto hospitalario y, sin embargo, también el más rígido: la fragmentación del marco jurídico laboral, la escasa movilidad interna y los sistemas de evaluación del desempeño que no distinguen entre resultados impiden que la dotación acompañe la demanda de producción comprometida con la red.
Mientras no se resuelva esta paradoja, cada ciclo de endeudamiento hospitalario seguirá tratándose como un problema de caja, cuando en realidad, subsiste también un problema de gestión y de diseño institucional.
Por eso, la discusión que se avecina no debería centrarse solo en el monto a transferir, sino en dos transformaciones esenciales para mejorar la eficiencia del gasto hospitalario: contar con equipos directivos profesionales, seleccionados por mérito y con estabilidad suficiente para sostener procesos de gestión de mediano y largo plazo; y dotar a esos equipos de capacidades reales para ajustar, gestionar e incentivar de manera efectiva a sus funcionarios, alineando la dotación, el desempeño y la producción. Sin ambas condiciones, la deuda hospitalaria seguirá siendo cada año la misma noticia.