Más allá del cumplimiento
La forma en que medimos la gestión hospitalaria ha cambiado. En los últimos años, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) utilizado por el Ministerio de Salud para evaluar a los Establecimientos Autogestionados en Red no solo ha incorporado y eliminado indicadores. También ha cambiado la forma de medir algunos de los problemas que enfrentan los hospitales.
Las listas de espera son un buen ejemplo. En 2021 y 2022, se evaluaba la variación del promedio de días de espera. Luego se incorporó la mediana y, posteriormente, metas para reducirla. Más recientemente, el foco se ha desplazado hacia la resolución de los casos de mayor antigüedad.
Reducir un promedio o una mediana no necesariamente significa que quienes llevan más tiempo esperando estén siendo atendidos. Poner el foco en los casos de mayor antigüedad permite observar precisamente esa dimensión del problema. Al cambiar la forma de medir, también cambia aquello sobre lo que ponemos atención y, con ello, las decisiones de gestión.
Algo similar ha ocurrido con la actividad quirúrgica. La medición ha evolucionado desde indicadores relacionados principalmente con la ambulatorización y ocupación de quirófanos hacia otros que incorporan productividad, rendimiento y utilización de los pabellones. Ya no interesa solamente cuánto utilizamos la capacidad disponible, sino qué logramos producir con ella.
Estos cambios muestran que los sistemas de medición necesitan evolucionar. A medida que conocemos mejor un problema, podemos ajustar la forma de medirlo y dirigir la atención hacia aquello que consideramos relevante. Pero aún necesitamos avanzar.
Actualmente, disponemos de información relevante para la gestión hospitalaria. Se mide producción, listas de espera, utilización de camas y pabellones, aspectos financieros, calidad y satisfacción usuaria, entre otras dimensiones. Además, el Balanced Scorecard no es el único instrumento disponible. Los Compromisos de Gestión amplían la evaluación hacia el desempeño de los Servicios de Salud y sus redes. Por eso, el desafío probablemente no sea medir más, sino conectar mejor aquello que ya medimos.
Desde la perspectiva del control de gestión, saber cuánto produce un hospital entrega información relevante. Pero, además, es necesario conocer qué recursos se utilizan para alcanzar esa producción y cuánto cuesta. Al relacionar estas dimensiones, surge una pregunta central: ¿qué resultados estamos obteniendo para nuestros pacientes?
Pensemos en dos hospitales que realizan el mismo número de intervenciones. A primera vista, podrían parecer igualmente productivos. La comparación cambia si uno atiende pacientes de mayor complejidad, requiere más días de hospitalización o dispone de una dotación y una capacidad instalada diferentes. Mirar únicamente el volumen puede ocultar diferencias importantes.
Existen herramientas que permiten avanzar en esa dirección y que ya se utilizan en el país. El sistema cuenta con información de Grupos Relacionados por Diagnóstico (GRD), que permite considerar la complejidad de los pacientes al analizar la actividad hospitalaria. Profundizar en el uso de esta información ofrece una oportunidad para relacionar mejor producción, utilización de recursos y costos.
El paso siguiente es fortalecer la relación entre estas dimensiones y los resultados alcanzados. Un hospital puede aumentar su producción, utilizar mejor sus pabellones y reducir sus tiempos de espera. Todo eso importa. Pero su objetivo final no es producir más prestaciones, sino contribuir a mejores resultados de salud para las personas.
Esto implica avanzar hacia una mirada que relacione los recursos utilizados, la producción obtenida, sus costos y los resultados alcanzados. No se trata de observar estas dimensiones de manera aislada, sino de entender qué obtiene un hospital con los recursos de los que dispone.
También podemos ampliar la mirada sobre qué entendemos por resultado. El sistema ya considera dimensiones relevantes como las infecciones asociadas a la atención de salud, el cumplimiento GES y la satisfacción usuaria. Una evaluación más completa puede incorporar progresivamente otros resultados clínicos y una mirada más integral de la experiencia del paciente. La satisfacción global, por sí sola, no permite conocer lo ocurrido durante todo el proceso de atención.
Esto no significa trasladar mecánicamente al sector público las métricas utilizadas por organizaciones privadas, ni reducir la salud a un problema de costos. Los hospitales públicos deben responder a objetivos de acceso, equidad, cobertura y continuidad de la atención, aspectos que también deben formar parte de la evaluación de su desempeño.
Tampoco significa llenar los tableros con nuevos indicadores. Ese puede ser justamente el riesgo. Un sistema con decenas de métricas no necesariamente permite comprender mejor su desempeño, que uno capaz de relacionar adecuadamente las dimensiones que realmente importan.
La oportunidad está en lograr que la información permita entender mejor la cadena completa: qué recursos utilizamos, qué logramos producir con ellos, cuánto cuesta esa producción y qué resultados genera para los pacientes.
Pasar del cumplimiento al resultado implica avanzar en esa dirección. No para dejar de medir producción, eficiencia o cumplimiento, sino para darles sentido en función del resultado que buscamos. Medir nos permite saber si cumplimos. Pero gestionar requiere entender qué estamos logrando con los recursos disponibles y cuánto de ese esfuerzo se transforma efectivamente en mejores resultados para las personas.